Empresas de educação apostam em misto de aulas presenciais e a distância

O conceito, no entanto, ainda vaga num limbo legal dentro do Ministério da Educação (MEC) %u2014 e há um ceticismo na indústria de que possa realmente ser aprovado

São Paulo — Reconhecida no mercado pela qualidade de seus cursos e questionada pela dificuldade em traduzi-los em retornos financeiros expressivos, a Ânima Educação quer adotar um modelo híbrido para crescer com rentabilidade: nem aulas totalmente a distância, nem 100% presenciais. A empresa garante que a metodologia gera melhores resultados acadêmicos. Testes feitos com diversas turmas constataram que o modelo 100% presencial proporciona notas 37% superiores às do ensino a distância (EAD). Ao dar metade do conteúdo on-line e metade presencial, as notas foram 17% melhores que na modalidade em que o aluno tem que gastar toda a carga horária sentado na sala de aula. A conclusão: os alunos estudam melhor em casa e chegam à sala em condições de aproveitar melhor o que o professor tem a oferecer. O conceito, no entanto, ainda vaga num limbo legal dentro do Ministério da Educação (MEC) — e há um ceticismo na indústria de que possa realmente ser aprovado.

A Ânima nasceu em 2003, quando um grupo de amigos, que já tinham comandado juntos uma churrascaria, negócios de internet e uma consultoria de reestruturação de negócios, decidiram comprar a UNA, centro universitário de Belo Horizonte com R$ 30 milhões de faturamento e R$ 35 milhões em dívidas. Fizeram o “turnaround” do negócio e adquiriram nos anos seguintes o UniBH e a Unimonte, em Santos. Com o capital aberto, em 2013, levaram ainda a Universidade São Judas, em São Paulo, e a Sociesc de Santa Catarina, que é associada à FGV, e a Alis Educacional. Daniel Castanho e Marcelo Bueno dividem o comando da companhia e são seus dois maiores acionistas individuais. Nesta entrevista, eles falam sobre o futuro da educação e a reestruturação da companhia após o fim do Fies, que se traduziu em menos matrículas e menor demanda potencial, obrigando a companhia a criar uma área comercial que nem sequer existia quando o financiamento barato (que se mostrou insustentável) enchia as carteiras das universidades do país.

Vocês costumam dizer que a educação tem que ser reinventada. O que isso significa em termos práticos?

Castanho: A tecnologia, os robôs, vai substituir todos os trabalhos repetitivos. Você formar um advogado para fazer uma petição é uma coisa que acabou. O Watson faz, o computador vai fazer. Você precisa formar o aluno para algo muito mais complexo. E para isso tem que entender quem é esse cara. Historicamente, a educação foi estruturada para que houvesse padronização em massa. Mas o que importa é entender quem é o indivíduo. E hoje, com a tecnologia, você consegue redefinir o percurso formativo para que cada um seja diferente do outro. Isso passa por um currículo muito mais flexível.

A Ânima tem apostado na educação híbrida, uma mistura de educação a distância com educação presencial. Por quê?

Castanho: Até acredito que a expressão “ensino a distância” vai deixar de existir. A questão é como a tecnologia vai mudar a relação professor-aluno. Isso implica novas metodologias de ensino, não somente aula expositiva. A gente fez uma análise muito profunda. Pegamos o mesmo professor, o mesmo conteúdo e turmas similares. Oferecemos 100% a distância. Tivemos uma determinada performance. Oferecemos 100% presencial e a nota foi 37% melhor. Oferecemos meio a meio e foi 17% melhor que no presencial.

Por que isso aconteceu?

Castanho: Porque eu mando conteúdo, o aluno estuda e usa a sala de aula não para ficar lendo um Power Point, mas para discutir, porque as pessoas já se prepararam melhor para aquela reunião. Foram vários testes, com várias turmas, em vários campi. O futuro da educação será híbrido. O que o MEC precisa regular é essa educação híbrida, que não se encaixa hoje nem no que ele define como a distância, nem presencial.

Há um entrave regulatório?

Castanho: O curso presencial é definido como aquele que tem até 20% de EAD. Mas veio a Portaria Normativa 23, em dezembro, e estabeleceu que, para ser considerado EAD, tem que ter no máximo 30% presencial. Foi uma tentativa do MEC de evitar que polos medíocres oferecessem cursos que na prática fossem presenciais. Mas isso criou um problema, uma lacuna. Eu tenho um câmpus que tem aprovação para EAD e para presencial. Mas quero oferecer meio a meio. Não existe essa possibilidade porque, pela regulação, qualquer curso que oferecer entre 21% e 69% de EAD não existe no Brasil. O MEC terá que redefinir através de um decreto ou portaria o que será esse tipo de curso.

A gênese do grupo é encontrar escolas de qualidade. O que faz sentido em termos de fusões e aquisições?

Castanho: Nós buscamos instituições que sejam a melhor marca da região ou que tenham potencial para ser a melhor marca. O ativo, em termos de estrutura, também precisa ser muito bom. As pessoas do time devem ter um DNA parecido com o nosso. Algumas vezes você faz as contas, o negócio faz sentido, mas a cultura é tão diferente que você não consegue integrar. E temos preferência por alguém que faça alguma coisa melhor que a gente. A educação no Brasil é muito regional. Ninguém em São Paulo conhece a UNA, por mais que seja um dos melhores centros universitários de Minas Gerais, assim como em Minas ninguém conhece a São Judas. Nossa ideia é comprar instituições que tenham essas características: melhor marca regional em regiões onde a gente não está. E onde a gente está, ver o que é melhor: crescimento orgânico ou aquisições.

Apesar de ter as melhores notas no Enade, a Ânima tem a pior avaliação em sites como Reclame Aqui. Por que essa disparidade?

Bueno: A gente estava pecando em alguns processos para o aluno: rematrícula, tecnologia, boleto que estava indo errado. Tenho algumas agendas claras hoje. Uma delas é a simplificação de processos, repensar a tecnologia e o atendimento. Essa é uma agenda clara que permeia toda a companhia. Alguns investidores podem ter sentido que a gente demorou um pouco para endereçar isso, mas é uma agenda clara e é comunicada dessa forma. Passa por discutir qualidade, prestação de serviços, nível de atendimento ao aluno, uso de tecnologia para melhorar e simplificar a vida da empresa.

Marcelo, você assumiu o dia a dia da Ânima em junho do ano passado, enquanto o Daniel ficou mais focado na agenda estratégica da empresa. Sua agenda hoje é mais operacional. Essas mudanças já se traduziram em resultados?

Bueno: Ainda está muito cedo, mas o que já apareceu foi a captação mais forte, que já é resultado de uma série de questões e de trabalhos. Em 2018, já vamos apresentar resultados de recomposição de margens.

A agenda de eficiência parece acertada, mas não houve um certo atraso? A área comercial, por exemplo, só foi estruturada em 2016. Esse tipo de coisa não foi feita antes porque existia o Fies?

Castanho: Abrimos o capital em 2013 e logo compramos a São Judas, no primeiro semestre de 2014. No fim do ano, fizemos a transação da Whitney. Aí veio a mudança do Fies. Entre outubro e abril, que foi quando a gente desfez o negócio, eu e o Gabriel, o CFO, fomos mais para Dallas (onde fica a sede da Whitney) do que para Belo Horizonte. Depois, ia mais para Brasília, porque tinha a discussão do Fies. A gente de fato demorou para tomar algumas decisões e, de 2015 para 2016, veio um baque no vestibular, com queda de matrículas. Não tinha área comercial e não tinha Fies.

Desde 2015, quando o Fies praticamente acabou, várias instituições criaram seus próprios programas de financiamento. Por que vocês não seguiram esse caminho?

Bueno: Nossa atividade-fim é a educação. Acho muito arriscado entrar em atividades que um banco deveria fazer. Sempre fomos muito parceiros da Ideal Invest, que é o principal player privado, que está há mais de 10 anos fazendo isso. Mantivemos a Ideal Invest dentro da nossa base na época do auge do Fies. Hoje, os bancos estão entrando nisso. Estamos fazendo um piloto com alguns bancos importantes para financiamento privado. Fazemos alguns testes de assumir um pouquinho de risco, sempre ligado ao desempenho acadêmico, porque está provado estatisticamente que um bom aluno também vira um bom pagador.

Na versão do Fies que acabou, o Tesouro saiu reclamando que as empresas tiveram uma vantagem desproporcional no negócio. Qual a sua avaliação do novo Fies?

Bueno: Algumas questões são interessantes, como a cobrança na folha de pagamento assim que o aluno for ganhando empregabilidade. Mas o novo Fies está perdendo competitividade na medida em que ele passa um risco desproporcional para as escolas. Além disso, deixar a Caixa Econômica fazer a cobrança dos estudantes é uma coisa complicada. Se eu estou arcando com a inadimplência, eu deveria ter como gerenciar essa cobrança, que é uma coisa que eu faço com meus estudantes. De preferência, colocando uma firma de cobrança e dando uma taxa de sucesso para ela.

Castanho: Hoje você tem o FG-Educ (Fundo Garantidor da Educação), que é o quanto você deixa de contrapartida para dar garantia do seu risco. Mas não é proporcional a cada instituição. Se nossos alunos são melhores pagadores, eu poderia ter um recolhimento menor.

(correiobraziliense.com, 3.04.18)